Jag träffar Gustav på ett kafé i Stockholm. Han är på väg hem från sitt nya jobb och trots att han inte längre jobbar kvar för marknads- och opinionsundersökningsföretaget Skop vill han inte att jag skriver ut hans riktiga namn. 

Det vill ingen av de tre personer som ställer upp på en intervju. Risken att råka illa ut känns alldeles för stor. Antingen kan de bli av med jobbet, eller få svårt att skaffa ett nytt, menar de.

Christoffer är den ende av de tre som fortfarande arbetar i branschen som säljare på ett spärrserviceföretag. Trots att han bitvis tycker att det fungerar bra vill han inte att företagets namn ska stå med i artikeln. Som förklaring till varför han vill vara anonym berättar han om en kollega som skrev på Twitter att det kändes tråkigt att gå till jobbet.

– Efter det kom cheferna ned till oss och frågade alla i personalen vem personen var, säger han. Ingen sade något så klart, men det var en obehaglig upplevelse.

Ett opinionsinstitut, eller marknadsundersökningsföretag, som Skop skiljer sig från ett sälj- eller kundtjänstföretag i det att de varken säljer något eller erbjuder en service. Däremot liknar arbetsmetoderna varandra. Gustav arbetade på Skop i drygt ett halvår som behovsanställd med en månads uppsägning i kontraktet.

– Men alla sade att det bara var i teorin. I själva verket kunde arbetsledaren bara säga att det var fullt på alla pass, om de ville att man skulle sluta på en gång.

Gustav menar att Skops system, där anställda bokar sina arbetspass hos en arbetsledare inför varje vecka, leder till en i praktiken obefintlig anställningstrygghet. De anställda är oroliga för att förlora jobbet från en dag till en annan och det påverkar själva arbetet i grunden.

Jag ringer upp Victor som har jobbat på två olika företag de senaste två och ett halvt åren. På det första som hette 

Sonica Telecom sålde han premiepensionsrekommendationer, det vill säga pensionsförvaltningstjänster som andra företag erbjöd. Därefter jobbade även han för Skop med att göra intervjuer för marknads- och opinionsundersökningar. På båda ställena var han timanställd. Victors erfarenheter är en berättelse om konsekvenserna av en i praktiken obefintlig arbetstrygghet.

– Jobbet på Skop var hyfsat bra i början. Det var fast lön och inte lika mycket press som att sälja, även om det är klart chefen ville att man skulle göra så många intervjuer som möjligt, berättar han.

Problemen kom när det blev sommar och färre människor var hemma och kunde svara i telefon. Victors arbetsgivare såg inga skäl till att sänka kvoten för antalet genomförda intervjuer.

– Arbetsledaren blev skitsur när vi inte lyckades få tag på folk och en dag fick jag en helt igenom ”gammal” samtalslista. Alltså namn och nummer till människor som vi redan ringt upp men som inte hade svarat, säger Victor.

Det låter kanske oproblematiskt, men det var det inte. Gamla listor innehåller officiellt kontaktuppgifter till personer som inte svarat, eller som bett Skop att återkomma vid ett annat tillfälle, precis som Victor berättar. Verkligheten är dock en annan. En majoritet av personerna på en ”gammal lista” har svarat, men tackat nej till att medverka i en intervju. De är så kallade ”vägrare” och kan inte kontaktas på nytt. Det vet alla anställda, men inte arbetsledarna och cheferna. Victor berättar hur det kommer sig.

– För varje gång som någon fick en vägrare var han eller hon tvungen att rapportera det till arbetsledaren. Den som fått nej var också tvungen att förklara varför och fick ofta höra att han eller hon gjort ett dåligt jobb. Det gjorde att de flesta aldrig rapporterade att de fått en vägrare. I stället sade de att personen inte svarat eller hade bett oss återkomma, säger han och fortsätter:

– Vi fick inte ha fler än tre nej på en timme. Om vi fick det blev vi hemskickade utan lön för resten av passet.

På det sättet uppstod gamla listor med vad Victor och Gustav kallar för ”maskerade vägrare”. Omöjliga att ringa och omöjliga att rapportera. De enda personer som man kunde stryka från samtalslistorna var personer som antingen hotat eller svurit åt den som ringt upp. Att få en så kallad gammal lista med maskerade vägrare var därför detsamma som ett omöjligt uppdrag.

– När jag suttit med min gamla lista i en timme utan att få en enda intervju blev jag kallad till arbetsledaren som sade att om jag inte lyckades få en intervju inom en halvtimme var jag tvungen att gå hem. Jag sade att du kan inte be mig att gå hem om du bara ger mig gamla listor. Sedan gick jag och varken de eller jag ringde upp för att boka in fler jobb efter det, säger Victor.

Gustav har också blivit hemskickad med motiveringen att ”det kanske inte är din dag i dag” även om han inte minns om det var exakt tre vägrare som var gränsen. Däremot berättar han vad som förväntades inför ett arbetspass.

– Ett pass var tre timmar. Om vi höll på med längre intervjuer som beräknades ta 20 minuter ville de att vi skulle klara av nio stycken. Då räknade de inte med några ”nej tack”, ”jag har inte tid”, pauser eller toalettbesök. Nästan alla misslyckades alltid, de som inte fuskade sig igenom, säger han.

Med fusk syftar Gustav inte i första hand på maskerade vägare. Han syftar på hur en del anställda, för att klara antalet genomförda intervjuer på utsatt tid, enbart ställde de kontrollfrågor som företaget kollade upp i efterhand. Oftast handlade det om födelsenummer och postnummer och den viktigaste frågan av alla: ”Vilket parti skulle du rösta på om det var val i dag?”. Resterande intervjusvar hittade den anställde på själv. På det viset kunde han eller hon klara de högt ställda kraven och slippa bli hemskickad.

– Det är aldrig ett bra kneg att ringa folk och ställa enkätfrågor eller sälja något. Jag har helt tappat förtroendet för alla undersökningar. Om man ber en person om fem minuter för att svara på frågor så hinner de inte tänka efter. Så de flesta av oss som jobbade ställde färre frågor, fick hoppa över frågor eller hitta på svar. En del fuskade lite, andra jättemycket, säger Victor.

Gustav menar att detta ledde till en ond spiral där de anställda gav varandra och sig själva sämre och sämre möjligheter att klara jobbet. De som fuskade kunde framhållas som exempel på att kraven inte var orimliga, med kommentarer som ”Ja men kolla på den eller den kollegan, han eller hon klarar det”. De maskerade vägrarna gjorde det svårare och svårare att klara jobbet.

Gustav är liksom Victor inne på att det stressiga tempot leder till stora brister i kvaliteten i Skops undersökningar. Sämst valuta för sina pengar fick de företag som betalade Skop för att få ingå med egna frågor i den återkommande, rikstäckande undersökningen som kallas Riksen. De svaren kunde ofta vara påhittade. Mest sanningsenliga var de undersökningar som företag och organisationer, genom Skop, riktade till egna medlemmar och anställda. Dessa personer var ofta mer motiverade till att svara på frågor än personer som ringdes upp slumpmässigt och intervjuades om vad som helst.

– Ibland hörde man, särskilt på frågor med 1–5-skala, att personen man intervjuade bara drog till med något, till exempel tre på allt. Men man får inte tänka som en statistiker utan bara tänka på sig själv och vara glad att man får en klar intervju. Om de flesta anställda var sanningsenliga skulle inte många vara kvar länge. Men så är det stor omsättning på personal också, säger Gustav.

Victor menar att det är ett stort problem för callcenterföretagen att folk går hem utan att säga upp sig. Då vet inte företaget hur många de har till sitt förfogande och de måste ständigt ta in nya. Han tror inte heller att skillnaden skulle bli jättestor om det fanns facklig närvaro på arbetsplatserna. Dels för att han anser att själva företagsidén är dålig, dels för att omsättningen på arbetare är så hög.

Gustav menar däremot att det alltid är bättre om facket är inblandat, men tror liksom Victor att det är svårt när folk slutar i så hög omfattning.

– Man vet sina rättigheter innerst inne men det är inget lätt jobb att ta strid på, för de kan bli av med en så lätt. Jag tror att det hade varit enklare om Skop hade haft fasta anställningar, säger Gustav.

När Arbetaren ringer upp Skops vd och ägare Birgitta Hultåker blir hon mycket förvånad över att höra om hur kraven på de anställda leder till att en del hoppar över frågor för att hinna med.

– Hoppar över? Om vi kommer på anställda med sådana saker får de inte stanna kvar. Det kan jag lova dig. Vad är det för före detta anställda som du har pratat med? undrar hon.

Birgitta Hultåker säger att hon känner till begreppet vägrare och medger att det i någon mening finns en slags gräns för hur många man får ha under ur lång tid.

– Det här att man får ha ett visst antal vägrare är något de (anställda, reds. anm.) använder. Om vissa får särskilt många vägrare måste man fånga upp dem och fråga dem hur de uttrycker sig. Till exempel om du har en person som inte lyckats få en intervju på en timme, säger hon.

När jag frågar Gustav hur stort fusket var uppskattar han det till omkring tre på 30 personer per pass ungefär. Det skulle innebära en snedvridning av resultaten på 10 procent, vilket betyder att Skops undersökningar i så fall skulle vara fel till 10 procent.

– Om det förhåller sig som du säger så har jag en del att göra, säger Birgitta Hultåker.

På frågan om hon kan tänka sig att titta på arbetsprocessen för att komma till rätta med de problem som både Victor och Gustav tagit upp är hon inte helt säker.

– Jag kan inte bedöma om de tycker att det är höga mål, men vi vet ju hur lång tid en intervju tar att genomföra. Målsättningen att man ska klara X antal intervjuer under en timme måste man kunna sätta, säger Birgitta Hultåker. Men visst om det är som du säger har vi ju en hel del att göra.

Att det är brister i arbetssätt och ledning bakom problemet med maskerade vägrare tycker däremot Elisabeth Åberg, utredare på fackförbundet Unionen, är helt klart. 2009 gjorde hon en utredning som tittade på arbetsmiljö och prestationsmätningar på callcenters. I den efterföljande rapporten riktades kritik mot den stressiga arbetsmiljön och det sätt på vilket de anställdas prestationer kontrollerades och mättes. Därför blir Elisabeth Åberg inte överraskad när hon får höra om Gustavs och Victors erfarenheter. Hon tycker att ansvarsfrågan är klar.

– Man kan inte enbart titta på kvantitet, utan även kvalitet. Om det är så att det finns en rädsla bland de anställda borde arbetsgivaren vara angelägen om att ha en facklig närvaro och en dialog med de anställda. Jag tycker att ansvaret faller tillbaka på ledningen, säger hon.

Sedan rapporten släpptes har Unionen arbetat med att få företag inom callcenterbranschen att teckna kollektivavtal. Att besöka en arbetsplats och prata med anställda och chefer är svårt om man inte har anställda som är medlemmar, även om det går att göra genom de regionala arbetsmiljöombuden.

– Det är ju ett problem att vi sällan får signaler från anställda inom den här branschen, säger Annika Flaten, central ombudsman inom Unionen.

Unionen är inte ensamma om det problemet. Det låga antalet fackligt anslutna och den höga personalomsättningen har även satt käppar i hjulet för SAC Syndikalisterna. I Stockholm försökte lokala samorganisationer under andra halvan av 2011 och början av 2012 starta ett callcentersyndikat, men de lyckades inte få ihop tillräckligt med folk.

Trots facklig frånvaro har Annika Flaten inte hört talas om en situation liknande den på Skop tidigare. Om den anställde har fått ett schema, ett arbetstidmått, så ska företaget hålla sig till det, menar hon.

– Inte sjutton kan man skicka hem någon som har ett schemalagt pass från säg 17 till 20. Det är ju horribelt. Det måste finnas ett klart syfte med prestationsmätningar. Som att hjälpa och stötta den anställde, men så verkar det ju inte vara i de här fallet. Snarare skapar det här en arbetsmiljö och ett arbetsförhållande som inte är hälsosamt, säger Annika Flaten.

Trots att det finns gamla och etablerade företag som Skop som varken har kollektivavtal eller kollektivavtalsliknande villkor blir företagen som har det allt fler. Det spelar roll.

I fallet med Christoffer som arbetar med att sälja spärrservicetjänster märks skillnaden. Hans arbetsköpare är medlem i Svenska callcenterföreningen och har därmed kollektivavtalsliknande villkor. Christoffer har en fast heltidsanställning.

– Vi har en dagsbudget att nå upp till, men till och med arbetsledarna som har satt den vet om att den är orimlig. De säger ofta ”hur ska vi lösa det?”, säger han.

Christoffer menar att de arbetsledare, eller coacher som de kallas där han jobbar, snarare vill hjälpa än ge de anställda skit och han kan tänka sig att vara kvar ett tag till.

– Visst är det enformigt, som en robot, men man får ändå inte vara en robot för varje samtal kräver hundra procent fokus, säger han. 

Ändå räcker den fasta anställningen och lönen för att motivera honom. I Skops fall krävs det att allting regleras i det enskilda anställningsavtalet, vilket är svårt att göra. 

– Särskilt om man är ung och inte har så stor arbetserfarenhet sedan tidigare, påpekar Annika Flaten.

Victor kan inte se några förmildrande omständigheter med varken säljjobb eller intervjuer. Hans erfarenhet av sälj tycker han var ännu värre än Skop, stressigare och mer påträngande chefer.

– Inför varje arbetspass kallades alla till peppmöte och sedan sprang arbetsledarna runt och störde oss när vi försökte göra vårt jobb och sade saker som ”Säljer du nu?” och ”Kom igen, jag vet att du klarar det!”, när man satt i telefon. Men hade vi bett dem hålla käften hade vi fått sparken, säger Victor som ändå kan skratta lite åt det i efterhand.

– För det är ju en ganska meningslös bransch. Jag menar, INGEN skulle ju bli ledsen om telefonförsäljning förbjöds.

 

Fotnot: Under arbetet med artikeln har Arbetaren fått bekräftat av en anställd på Skop att arbetssituationen, såsom den beskrivs av Victor och Gustav, inte har förändrats. Då hon fortfarande jobbar för företaget vill hon inte ställa upp på en intervju.