Förändringsresan

Trycksaker i glada färger fyller personalfacken. Cheferna pratar om ständiga förbättringar, problemlösning i grupp och personligt ledarskap. Plötsligt är vi alla ett team på en förändringsresa mot Det Goda Kundmötet, där anställdas flexibilitet är norm och protester antas bottna i negativa tankemönster. Emil Boss har läst en bok som spårar bakgrunden till förändringen.

Radar
Illustration: Mikael Demitr Lindegren

Det är tio minuter innan butiksöppning en morgon i mars. Vi som haft morgonplocket sitter över kaffekopparna i fikarummet och Micke läser högt ur kompendiet som beskriver våra nya lönekriterier. Du har en positiv inställning till din omgivning. Du hälsar alltid kunden med glädje. Du målar upp attraktiva bilder för dina kollegor om vad som kan åstadkommas. Det är en rolig läsning.

– Var det från Vakttornet, sade du?

Det är någonting frikyrkligt över ledningens vision om en ”helt ny företagskultur” som ska leda oss mot ”ett kundmöte utan motstycke”.

Det senaste året har ingenting varit sig likt på jobbet. Man skulle kunna beskriva det så här: Ledningen genomför en marknadsanpassning. Företaget ska komma ifatt skiftet i managementfilosofi som inleddes på 1990-talet. Vi ska bli branschledande i detaljhandeln med leantänkande och kundorientering i världsklass. Så skulle det kunna beskrivas. Uppifrån. Upplevelsen från kassalinjen är lite annorlunda.

Beskrivningen av marknadsanpassningen skulle kunna börja med någon av alla nyproducerade foldrar, filmer, loggböcker, kundlöften, powerpointpresentationer och månadsbrev som dykt upp i butiken. Under parollen ”Alla Alltid Tillsammans” påminner de oss om att chefer och kassapersonal enas av ett högre syfte – att förutse och bemöta kundkrav. Beskrivningen skulle kunna börja där, i företagskulturen, för den är verkligen som förbytt.

Å andra sidan är arbetslaget också som förbytt. Sedan länge utser butikscheferna en handfull kassaanställda till en administrativ ledningsgrupp vars deltagare brukar rotera. I våras fick vi veta att ledningsgruppspersoner är en alldeles speciell sorts personer. De är nämligen ledare. Mer specifikt har de kapacitet att komma upp med ständiga förbättringar, ta ansvar för allas prestationer och ”lyfta” oss andra. I och med detta dök en ny fråga upp på butiksgolvet. Över hyllor och kassabås hörs regelbundet orden ”hur går det?”.

De ständiga förbättringarna i företaget varierar, mellan traditionella administrativa förändringar, som omläggning av leveranstider, till moderna förändringar, som idén om ett ”kundtecken” som var uppe för diskussion: Idén var att införa ett tecken i kassalinjen. När ledningsgruppen gjorde tecknet skulle kassapersonalen påminnas om sina nya ”kundlöften”, rycka upp sig och göra det lilla extra för kunden (varpå butiken får högre poäng i kontrollen och ledningen får en fjäder i hatten). Beskrivningen av förändringsresan skulle kunna börja där – med butikernas nya A- och B-lag.

Men också arbetsmiljön är förändrad. Nya lönekriterier har införts där de mest iögonfallande är olika versioner av krav på arbetsglädje, självkontroll och disciplinering av kollegor. På många butiker har ledningsgrupperna samtidigt fått en ny utmaning i form av snäva bemanningsbudgetar. Underbemanningen ger incitament till kreativ problemlösning och hjälper företaget att hitta ett hanterbart minimum av personal. En nationell stressundersökning visar föga förvånande att personalen i medelstora butiker känner sig stressade och olustiga av utvecklingen.

Men resan in i ”lean”-världen har inte bara påverkat företagskulturen, ledarskapet och arbetsmiljön. Den har också ändrat de konkreta arbetsvillkoren. En morgon meddelade chefen att vi måste införa mer flexibla arbetstider för att hålla budget. Halvtidarna skulle börja jobba fyra timmar om dagen och vara på butiken upp till fem dagar i veckan. Samtidigt kan alla deltidare kallas in vid behov upp till heltid och mertiden dras av mot ledighet som företaget delar ut. Som en kollega uttryckte det: Flexiblare än så här blir det bara med bemanningsföretag.

Få av oss som jobbat länge hälsade förändringarna med glädje. Det blev interna protester och i SAC-sektionen gick vi ut i punktstrejk och delade ut flygblad. Företaget svarade med ett överraskande drag. Efter strejken kom en ledigt klädd man till butiken och förklarade att han skulle jobba bredvid oss på golvet för att stötta ledningen ”i förändringsarbetet”. Vi kan kalla honom Fredrik. Fredrik berättade att han är konsult och har jobbat för stora företag i fjärran länder för dyra pengar och gav oss visitkort till sin hemsida.

På Fredriks hemsida kan man läsa att han är specialist på någonting som kallas ”förändringspsykologi”. Denna psykologi tycks användas av stora svenska företag för att få personal att bejaka beslut som ledningen fattat. Så här beskrivs vi (alla löntagare i Sverige) på Fredriks hemsida:

”De flesta medarbetare är vardagsmänniskor (50 %), de är varken för eller emot förändring. Några, de ängsliga, ser oroligt på vad som komma ska (15 %). De skräckslagna ser alla förändringar som hot, de är reellt rädda inför en förändring (15 %). De företagsamma inser att förändringar är möjligheter till att göra något kul, förändringar är positivt och skapar mer möjligheter än problem, och problem är väl förpackade möjligheter (20 %).”

Innehållet i förändringarna (som beslutas av företagsledningarna) verkar oväsentligt. Personalens reaktioner psykologiseras och individualiseras på ett sätt som gör det möjligt att klassa protester som ett slags destruktiva tankemönster, så kallat ”förändringsmotstånd”. Om medarbetare protesterar mot till exempel flexiblare arbetstider kan detta tolkas enligt följande:

”Man kan dela upp människor utifrån vilket motstånd de har inför förändringar. För en del är det en försvarsmekanism, genom att vara negativ till förändring så skyddar man sig själv mot eventuella besvikelser om det inte blir som man tänkt. För andra är motstånd en ren reflex och inte någon genomtänkt tanke eller åsikt. Detta motstånd kan uttrycka sig på många olika sätt och försvarsmekanismerna är många: Aggression. Ironi och sarkasm. Projektion. Intellektualisering. Förvirring. Överloppsgärningar. Föträngning. Stillhet. Avvisning. Sabotage. Förstening. Interjektion. Skenbar enighet. Med flera.”

Dagen efter att vi kikat på Fredriks hemsida fick vi mycket att prata om. Flera var förbannade. Vad hände med medbestämmandet i arbetslivet och skilda intressen mellan ledning och jobbare? Det var inte främst det extrema innehållet på hemsidan (lydnad är förändring!) som fick oss att se rött utan att alltsammans förpackades med citat av rebeller som Mahatma Gandhi. ”Be the change that you want to see in the world!” När jag surfar runt på andra konsulters sidor möts jag av samma folkrörelseretorik och rebellanda.

Vad är det som pågår? Lean production och försämrat anställningsskydd känner man ju till, men varför följs försämringarna av så mycket snack om glädje, frihet och förändring?

I The new spirit of capitalism från 1999 (återutgiven 2005) hittar jag en förklaring. Boken har kallats för en vändpunkt i managementkritiken. Den är skriven av sociologen Luc Boltanski och managementprofessorn Eve Chiapello. Boltanski och Chiapello har granskat managementtexter från början av sextiotalet till slutet av nittiotalet och redogör för förändringarna i storföretagen. Utvecklingens allmänna drag är bekanta för de flesta: Från att vara stora hierarkier med skikt av fast anställda specialister har storföretagen omorganiserats till mindre kärnverksamheter med fast anställda generalister som omges av ett stort nätverk av daglönare, konsulter och leverantörer. Men boken demonstrerar också mer i detalj förändringarna i rekrytering, arbetsorganisering och övervakning, någonting som enligt författarna i grova drag kan beskrivas så här:

Under sextio- och sjuttiotalet var företagens viktigaste verktyg för att locka till sig medarbetare att tala om samhällsnytta och erbjuda trygga anställningar med en stadig löneutveckling. Kontrollen över arbetskraften bibehölls genom övervakning och ett auktoritärt chefskap. Från mitten av åttiotalet och framåt har företagen i allt högre grad börjat locka till sig medarbetare genom att tala om självförverkligande (personlig utveckling, självstyrande projekt, inspiratörer och visioner etc.) och erbjuder i stället för trygga jobb ett slags ökad ”anställningsbarhet” (en tidsbegränsad anställning som ser bra ut i cv:et och gör det möjligt att få nya tidsbegränsade anställningar). Det nya verktyget för att bibehålla kontrollen över arbetskraften stavas självkontroll – medarbetarna övervakar omedvetet eller medvetet sig själva och varandra.

Det riktigt intressanta i boken och det som gjort The new spirit of capitalism till en klassiker är hur Chiapello och Boltanski spårar bakgrunden till denna förändring. Den allmänt anförda förklaringen till omsvängningen i managementvärlden är västvärldens förändrade marknadsvillkor i och med globaliseringen (ökad konkurrens ställer ökade effektivitetskrav.) Boltanski och Chiapello demonstrerar att det också finns en annan, parallell bakgrund. Deras tes är både övertygande och oroande:

De nya managementmodellerna utformades i hög grad som ett motdrag mot de sociala rörelsernas kritik mot kapitalismen på sextio- och sjuttiotalet. Genom att inkorporera 68-rörelsens existentiella krav på mening, frihet och självförvaltning i själva företagskulturerna lyckades storföretagen inte bara undvika samma rörelses sociala krav på ekonomisk omfördelning, ökad jämlikhet och kapitalismens avskaffande – man kunde också tämligen friktionsfritt undergräva själva förutsättningarna för denna sociala kritik.

Genom att studera och kopiera folkrörelsernas rekrytering (moraliskt tilltal, inspiratörer), deras organisationsform (nätverk av självstyrande grupper) och deras kontrollmekanismer (visioner, värderingar, ledare och självkontroll) har företagen lyckats ta udden av de stridbara normerna på många arbetsplatser samtidigt som arbetsvillkoren överlag har försämrats, klyftorna ökat och storföretagens inflytande växt.

Boltanski och Chiapello påpekar träffande att det finns två spektakulära försvinnandeakter i de nya företagskulturerna. Det ena är ägarnas försvinnande. Ägarvinsterna omtalas aldrig gentemot medarbetarna. I stället ikläds kunden rollen som ägare – det är kunden som kräver ökad flexibilitet. Det andra är fackens försvinnande. Som av en händelse skapar den nya arbetsfilosofin ingen logisk roll för facken – på jobbet är vi ju ett enda team som arbetar för kunden. Författarna oroas därför över hur många stora fack i Europa anpassat sig efter denna nya verklighetsbeskrivning där intressemotsättningen mellan ägande och arbete är som bortblåst. Boltanski och Chiapello beskriver hur dessa fack övergått till att framställa sig själva som ett serviceorgan i stället för att fylla den roll av social kritik på arbetsplatserna som storföretagen så omsorgsfullt försöker mota i grind med sin omställning.

Den radikala förändringen av arbetsfilsofin kom inte till stånd genom några statskupper eller ens under en period av stora sociala konflikter i Europa. Omsvängningen inträffade medan allt var lugnt och socialdemokratiska regeringar satt vid makten i många länder. Det bedrägliga lugnet känns igen från förändringsresan på jobbet. Vi knegade på, allt var lugnt, knappt ett knyst hördes från avtalsfacket och så plötsligt sitter vi här och blippar varor inuti en helt ny arbetsordning.

Denna nya ordning illustrerades med all önskvärd tydlighet under våra Medarbetardagar. Bänkade under ballonger med företagets tre kundlöften satt vi 4 000 anställda och betraktade videoskärmar som visade upp märkliga scener. Cheferna i Värmland hade arrangerat personalen i en demonstration med pappskyltar och slagord om Det Goda Kundmötet, talkörer mässade ”kämpa på” och en alldeles egen kampsång, ”Ack företag du gröna” framfördes medan kameran gled över leenden, klappande händer och nävar i luften. Filmklipp varvades sedan med tal och seminarier under två påkostade dagar där varken punk­refränger eller Marthin Luther Kings ”I have a dream” lämnades ifred.

Författarna till The new spirit of capitalism gör en sorts sociologisk analys av olika personlighetstyper som skrivs in mellan raderna i den nya managementfilosofin. När jag läser om föredömet ”The great man” och förloraren ”The small person” får jag svårt att hålla mig för skratt.

”The great man” kännetecknas av mobilitet, flexibilitet och oberoende på arbetsmarknaden. Han ändrar åsikt i olika sociala sammanhang, rör sig mellan olika sfärer och söker ständigt risker före trygghet. ”The small person”, ­däremot, kännetecknas av lokal anknytning, stabilitet och beroende på arbetsmarknaden. The small person ändrar inte åsikt i olika sociala sammanhang och söker trygghet före risker. Det är slående hur väl konsult-Fredrik på vårt jobb passar in på The Great Man medan vi som knegat i samma kassalinje i tio, tjugo eller fyrtio år är klockrena exempel på The small person. The small person jobbar för att få mat på bordet och vill ha ett fast jobb. The great man har ett socialt och ekonomiskt kapital som han riskerar för att skörda olika vinster.

De nya managementmodellerna har visat sig vara förödande för den sociala kritiken, men det finns en positiv påminnelse inskriven mellan raderna. De enorma resurser som företagen lägger på att anpassa sig efter den sociala kritiken visar att de betraktar folkrörelserna som en stark förändringskraft. Och det är ju inte så konstigt. För oavsett vilka värderingar näringslivet än försöker pracka på oss kan vi alltid bestämma oss för att tänka själva. Införandet av självkontroll, visioner och inspiratörer sätter ofrivilligt fingret på det faktum att utvecklingen inte främst drivs framåt av ensamma exemplar av The great man. Den drivs framåt av stora rörelser av Small persons.

Hur gick det då med vår lilla proteststrejk? Jodå, vi var visserligen för få för att stoppa den stora förändringsresan, men vi fick igenom både bättre bemanning och bättre arbetstider. Detta trots alla foldrar, häften, filmer, powerpointpresentationer, månadsbrev, maskeraddemos, glädjekrav och konsult med märkesklocka.

 

Emil Boss är butiksanställd, fackligt aktiv och författare till arbetsplatsskildringen Vad avlägsna vi ser ut man kan knappt tro att det är vi (2011).