Efter arbetsplatsträffar och företagsjippon får man ibland en konstig känsla i magen. Bland guldstjärnor, blommetaforer och lyckostudier anas olustiga baktankar, skriver Emil Boss.
När företaget fyllde 50 år skulle det firas frikostigt. Vi var några tusen butiksanställda från hela landet som bjudits in till läktarna i Globenannexet. Långt nere på scenen satt företagsledningen vid dukat bord i en kökskuliss. På storbildsskärmar kunde vi följa vi hur årets stjärnkock rörde sås och tog rykande plåtar ur ugnen.
Ledningen ställde frågor om lyxmaten, kocken svarade medan han lade upp på faten. Vi satt tysta och följde måltiden medan vi pillade i oss våra tilldelade luncher – plastlådor med pastasallad och varsin äppeljuice. Efter underhållningen var det dags för tal. Först ut var vd:n som äntrade talarstolen med en halvmeterhög plastuggla under armen. En god ledare måste vara som ugglan. Se allt och höra allt. Vice vd dök upp med en solros. Som solrosor vänder sig mot solen skall vi alla vända oss mot kunden. Vi vek oss av skratt. När vi gick hem fick vi gröna plastarmband med texten ”jag gör skillnad”. Tanken var att vi skulle ha dem i kassan för att öka yrkesstoltheten, men för oss blev de mest bevis för att den osannolika samätningen i Globen verkligen ägt rum.
Något år senare blev det inne med så kallade rollprofiler. Av chefen fick vi färgglada rollformulär med färdigheter som skulle betygsättas med olika klisterlappar. Vi fick läsa om häftiga färdigheter som ”leda andra” och ”visionär” som personalen på huvudkontoret hade. Själva satt vi med guldstjärnor och röda cirklar och betygsatte vårt färdighetsvärde i uthållighet – förmågan att utföra monotona arbetsuppgifter under lång tid utan att tappa effektivitet. Det kändes overkligt, lika overkligt som när områdeschefen ordinerat oss ”upplockningsmusik”, stenhård techno för att vi skulle hålla ångan uppe på lagret, eller när vi fick lyssna på en peppcoach som skulle övertyga oss om att verkligheten skapas av små kvantfysiska partiklar som förändras om man har en positiv attityd.
”Sätt guldstjärna på din kompetens” – hoppsan, du har ingen! ”Tänk positivt” – eller skyll dig själv! Uppmuntran och förmaningar, empowerment och förolämpningar sammansnodda i ett enda svårtytt trassel.
Varför blir det så rörigt när företaget peppar loss? Handlar det om tabbar? Säkert i vissa fall, som när vice vd skickade brev till fyratusen kassaanställda med hälsningen att vi ska utmana oss själva genom att jobba extra hårt och sedan bifogade en semesterbild på sig själv med budskapet att han föregått med gott exempel genom att utmana sig med en veckas ponnyridning på Shetlandsöarna. ”Jag trodde aldrig att jag skulle klara det!”
Men andra gånger är den där klumpen i magen troligen inget misstag. För några år sedan införde företaget en arbetstidsreform som går ut på att deltidsanställda måste hoppa in och jobba extra vid behov, ändå upp till heltid, när som helst på året. Vi kritiserade reformen eftersom den gör det svårt för småbarnföräldrar och dubbelarbetande. Responsen blev en informationskväll som gick till ungefär såhär: En mellanchef kom till butiken med en projektor och höll ett föredrag. Föredraget handlade om personlighetstyper. Enligt mellanchefens okända källa bestod mänskligheten av några olika kategorier: människor som ser förändringar som utmaningar och därför reagerar positivt, konstruktivt och vuxet på förändringar (illustrerat av en glad smiley) och människor som är rädda för förändringar och därför reagerar negativt, destruktivt och omoget på förändringar (illustrerat av en skelande smiley med tungan utanför munnen).
Efter denna allmänbildande inledning drog mellanchefen igenom informationen om den stundande förändringen i företaget. Återigen kändes det overkligt, så där riktigt ”det-här-kan-ju-inte-vara-sant”-overkligt, men den här gången skrattade vi inte, för mitt i den kvasivetenskapliga uppläxningen kunde vi urskilja ett bekant drag. När vi tagit upp belastningsergonomi på en arbetsplatsträff hade chefen kontrat med en diskussion om det personliga ansvaret att ha en sund livsstil och träna på fritiden. Och när vi satte lågt betyg på bemanning och lön i medarbetarenkäten blev det raskt uppföljningsmöte på temat: Fundera på vad just du kan göra för att bidra till en bättre stämning i gruppen.
Positivt tänkande. Personligt ansvar. Två koncept tycks återkomma iklädda ständigt ny språkdräkt.
I förebyggande syfte genom tjatig indoktrinering (utmana dig själv!)
och ingripande för att förhindra kritisk diskussion (kritikern tillhör en destruktiv personlighetstyp!). Tydligen kan de till och med användas för att predika en metafysisk världsbild fjärran neggiga arbetsmiljölagar (dina tankar om världen förändrar den!). I vår medarbetarenkät finns så kallade nyckelrader som väger tyngre än andra. En av dem är påståendet: ”Jag ser alltid fram emot att gå till jobbet!” vars sanningshalt ska betygsättas mellan ett och tio, där tio är högst. Alla betyg lägre än sex ses som oacceptabelt låga. Vi anställda förväntas spendera fritiden med att längta efter att få gå till jobbet, (alltid) annars är det något som är fel och det blir återigen dags att sitta ned och prata om det individuella ansvaret för att förbättra stämningen. Företaget verkar vilja krypa under skinnet, spela på dåligt samvete och riktigt pränta in att missnöje och kritiskt tänkande är svagheter som kommer att straffa sig.
År 1924 besökte en arbetsspsykolog vid namn Elton Mayo en telefonfabrik i Chicago. I den berömda Hawthorne-undersökningen studerade han arbetarnas attityder och gjorde en revolutionerande upptäckt. Förutom fysiska arbetsvillkor fanns någonting annat som påverkade hur hårt fabriksarbetarna jobbade. Som det står i en managementhandbok upptäckte Mayo:
”…någonting som är mycket betydelsefullare än vare sig arbetstid, lön eller fysiska miljöfaktorer – någonting som visar sig kunna höja produktionen oberoende av vad som görs åt de materiella förhållandena”. Lite tillspetsat kan man säga att det han upptäckte var att arbetarna hade själar.
Mayo drog den historiska slutsatsen att arbetares missnöje kunde påverkas utan att företaget behövde förbättra arbetsvillkoren, om man bara aktivt bearbetade deras inställning. 1931 öppnade den första managementfakulteten på det amerikanska universitetet MIT och tack vare Hawthorne-undersökningen kunde ambitiösa studenter börja utforska de till synes ändlösa möjligheterna med attitydpåverkan.
Idag bedrivs dessa studier på de flesta stora universitet i världen och alla stora företag jobbar aktivt med att påverka arbetarnas inställning. En del av detta arbete är så kallade konfliktutjämnande metoder som vi kan tacka för många av våra arbetsplatsträffar, veckobrev, fokussamtal och informationskvällar. Forskarna upptäckte nämligen fördelarna med att låta arbetare delta i olika samrådsgrupper där intressekonflikter mynnar ut i en serie små möten där företaget har sista ordet i stället för att riskera att smälla av i ekonomiska konflikter som vilda strejker och blockader.
Det är förstås en bra deal. Åtminstone för företagen. På vårt senaste konfliktutjämnande möte ville vi diskutera stress på jobbet. Företaget har nyligen ökat kraven på personalen samtidigt som man underbemannat butikerna. Föga förvånande har en nationell arbetsmiljöundersökning visat att detta fått personalen att känna sig stressade och olustiga. Företagets devis är att de nya kvalitetskraven är bra för att de ”inte kostar något”, medan vi menar att stressen visst kostar. För oss.
Återigen fick vi lyssna till en sedelärande monolog av en mellanchef. Mellanchefen berättade att han besökt staden Bollnäs. I Bollnäs fanns det en man som hette Pelle som jobbade på ortens butik och som var ett föredöme i allt. Pelle var så duktig på sitt jobb att han kunde lämna kassan om det blev en lucka i kön, söka kontakt med kunder ute på golvet, börja prata med dem om vad de ville handla, artigt avbryta sig, springa tillbaka till kassan, beta av några kunder och sedan springa tillbaka ut på golvet, be kunden om ursäkt för avbrottet och fortsätta betjäna. Det finaste med Pelle i Bollnäs var inte att han var så snabb och effektiv. Det finaste med Pelle var att han verkligen gillade att vara det. Han hade så att säga en ”vinnande attityd”.
Journalisten Barbara Ehrenreich har skrivit den uppmärksammade boken Gilla läget som kritiserar vågen av positivt tänkande som just nu sveper över västvärlden. Ehrenreich fick nog av att gilla läget när hennes läkare försökte få henne att se bröstcancern som en utmaning. Förutom det moraliskt tvivelaktiga i att eftersträva mental förträngning, kritiserar Ehrenreich i sin bok hur idiomet om positivt tänkande används som ett maktmedel för att förmå människor i underordnade positioner att vända missnöje mot sig själva i stället för att protestera mot sin underordning.
En viktig del av ”gilla läget”-vågen är just den teori om ”tankens dragningskraft” som vi i personalgruppen blev itutade av företagets peppcoach. Grundtesen är att det du fokuserar dina tankar på förstärks, även fysiska fenomen. När du tänker på din tilltagande förslitningsskada blir alltså den fysiska skadan värre, men om du istället gillar läget och fokuserar på att bördorna på jobbet är lätta så kommer de också att bli lättare.
Ända sedan Hawthorne-undersökningen har företag gillat att individualisera och psykologisera arbetsvillkor. Sett i det ljuset är det ganska väntat att man fullkomligt älskar ”gilla läget”-vågen. När löner höjs eller arbetsbördor lättas är det ofta ett resultat av sakliga kollektiva protester från de anställda. Indoktrinering med positivt tänkande och personligt ansvar motverkar bildandet av kritiska kollektiva normer, normer som all facklig aktivitet bygger på. Fackföreningar brukar påminna om att chefer gillar enskilda samtal eftersom de då har övertaget mot den anställde och att det därför är bättre med kollektiva förhandlingar.
Men i dag har chefer all anledning att gilla också arbetsplatsträffar och samverkansgrupper där de har en stark position både i relationen till de anställda (genom sin chefsroll) och i det sociala samspelet (genom företagskulturen). Företagen kan styra samtalen och får tolkningsföreträde till existentiella och politiska begrepp som vad som utgör en sund själ och kropp och vad som definierar lojalitet, kritik, arbetsmarknad och verklighet. Samförståndets arenor tenderar att bli en slags företagens kyrkor där man i godan ro ägnar sig åt att predika ”gilla läget” och undergräver fackliga normer. Avtalsfacken tycks på många håll ha lämnat walkover och i kyrkorummet höjs sällan någon facklig motröst.
”Gilla läget” är ett stort och rörigt tankekomplex som inte bara berör arbetsplatser utan upprepas i tusentals självhjälpskurser och hälsobloggar och även i en politisk retorik där positivt tänkande och personligt ansvar används som en sorts retorisk mirakelkur mot protester. För ganska precis ett år sedan rasade debatten om sjukförsäkringarna. Svårt sjuka människor skulle peppas ut på arbetsmarknaden med hjälp av indraget understöd. Helena Rivière, M, som varit med och fattat beslutet försvarade åtgärden med följande motivering: ”Till dem som är så psykiskt bräckliga att de inte ens kan sätta på en kastrull med vatten skulle jag vilja säga: Lär er! Ni har allt att vinna på att försöka!” Det är viktigt att uppmärksamma i vilka syften idiomet ”gilla läget” används och att bemöta det.
Ehrenreich påpekar träffande att det kanske mest utmärkande draget för diktaturer är deras uppskruvade krav på entusiasm och framtidstro. Medborgaren matas med berättelser om enorma skördar och välnärda barn och minsta påpekande om att skördarna slagit fel och barnen är magra ses som defaitism och offermentalitet.
Nyligen ändrades kriterierna för vår lönesättning. Bara för att nå upp till nivå två av fem i utvärderingen krävs numera att vi ”levererar resultat med stor glädje” samt ”tar ansvar för vår situation och arbetsglädje”. Det är en anmärkningsvärd förskjutning. Arbetsglädjen, som till exempel skulle kunna bero på huruvida arbetsmiljön är god eller inte, har förvandlats till en arbetsuppgift. I enlighet med teorin om ”tankens dragningskraft” borde glädjetvånget förstärka äkta glädje (via tankarnas fysiska vibrationer). Men är det verkligen den hypotesen som skall ligga till grund för personalpolitiken?
